為什么你提供了更好的產品、更低的價格，客戶依然流失了？是哪些因素驅動了消費者的行為？我們能做些什么來留住客戶并吸引新的客戶？
在這個客戶流失率呈旋渦式增長的時代，帶你一同感受一下關于客戶的“十大傳說。”
一、我們的客戶想要最低的價格——毋庸置疑
我們要記住一個重要的觀點：你的產品或服務并不是僅通過價格而產生差異化的商品。
事實是，精明的企業可以讓一卷鋼鐵呈現差異化，即使其被認為是最無差異的產品之一。交易實施的傳統方法是，減低生產成本，然后降低售價，以驅動傳統銷售和“薄利從而多銷”。
想想看，除了價格，你可以用怎樣的價值主張吸引和留住客戶：通過客戶購買流程？還是付款流程？或者客戶收到的服務？還是用來幫助客戶更好地使用產品、具有附加價值的專業建議呢？
在很多情況下，我們可以利用上述的這些觸點體驗為客戶提供巨大的價值，從而差異化一個企業或產品，并為你比競爭對手更高的價格提供一個正當的理由。
二、我們知道客戶想要（或不想要）什么
超越“祝您愉快”式的枯燥服務，也許阻礙企業發展的最大阻化劑是企業過去的歷史，以及多年經驗積累的對客戶想要和不想要什么的完美認識。
顯然，每一個企業都曾有一段時期感覺到可以通過實現“客戶愿景”跳過發展的必要階段，并直接為客戶制定新流程和新渠道。無論如何，企業曾經從事業務，沒有人比我們更了解客戶。
但是，確實有人比我們更了解客戶想要什么：客戶自己！為了開發一個客戶定義和理想化的企業未來愿景，除此以外別無他法。
但這并不意味著公司完全不具備有價值的信息。我們可以從一線員工、面向客戶的人員那里獲得當前流程、渠道和產品或服務的績效表現，這是一個寶貴的信息來源。客戶投訴、客服聯絡以及社交媒體都提供了非常好的反饋，顯示企業哪些方面沒有做好。在這種情況下，重要的是信息必須始終直接從客戶那里搜集，而不是由于你的企業浸淫商業多年就從企業中獲取。
隨著時間的推移，當然，我們可能對哪一些才是真正的客戶信念感到模糊，到底是字面上的實際客戶反饋，還是多年來形成和在實踐中不斷改良的內在信仰？最終，企業可能形成一套堅定不移的信念，正如銀行讓呼叫中心古板地采取錯誤行動。即使你曾確切地知道客戶們想要什么，在服務水平迅速攀升的當前環境下，客戶期望也可能已經迅速地改變。如果沒有駕馭變動因素的正規工具，你就無法獲知真相。
最后，前線雇員可能知道客戶對現有產品和服務的哪些方面是喜歡或不喜歡的，然而，要將自己放在客戶的位置，創新性地設想新產品和新觸點并呼吁新興和深藏的客戶價值體系，他們往往無法做到這一點。通過直接探查客戶需要商品的原因，并理解客戶是如何從商品中獲得好處、價值的，我們可以和客戶一起設想和發展出具有創新性、突破性的想法。這帶領我們進入下一個客戶傳說。
三、客戶無法設想出不存在的東西
再三重復的誤解往往是這樣產生的：焦點小組訪談就是浪費錢，因為客戶無法設想出不存在的東西——索尼的客戶從來不曾設想過隨身聽的存在，更別說MP3。
年齡比較小的讀者可能并不知道索尼的隨身聽，這款產品是第一個便攜式、個人立體聲盒式磁帶播放器，并且是后來的高移動性MP3播放器的鼻祖。數十年來，市場研究的反對者曾多次引用這個例子，試圖說明客戶并不是創新的資源。這個偉大傳說的誕生起源于在焦點小組訪談中收獲甚微的企業，這些企業在客戶研究方面投入巨額資金，連續多個小時坐在單面鏡后面，然而他們觀察到的結果只能產生微弱的價值。但是，任何事情只要做的方式不對，都可能無功而返和令人失望，包括焦點小組訪談。
事實上，構想出索尼隨身聽的確實是工程師們，而不是客戶。回溯到1979年，沒有客戶會突發奇想地說：“有了！在出去慢跑的時候，我希望將我的大型收音機操縱臺綁在頭上來聽音樂——只要工程師們能夠減小配件的體積，然后加上一個看起來很酷的耳機就行了。”
但是，要說客戶缺乏幫助你設想出不存在的東西的能力，倒不如說傳統的“你想要什么”式的市場研究技術往往無法形成線性思考模式，無法令人們從實用、可用和現存的東西中解脫出來，從而發展其愿景。除了問客戶想要什么，我們要進一步理解為什么——客戶是如何接收價值和從中受益的？這樣往往可以輕易地獲得突破性觀點。然后，企業可以開發出一個完全不同、理想地實現價值或好處（是為什么，而不是什么）的愿景，并不受現存產品、流程或科技的限制。
如果索尼采用這種方式，也許在更早的時候就從客戶身上想出了同樣的新主意。用這種方式，你也可以做到。
四、客戶不希望電話打到家里——總是如此
將你自己的個人偏見、喜好、厭惡強加到客戶身上是不明智的。事實上，許多不同行業的客戶之所以認為不希望在家接到電話是因為這些來電幾乎總是籠統的營銷項目，而并沒有針對其具體興趣。當撥打進來的電話沒有什么有針對性的具體內容，而是某個大型營銷活動的極小的一部分時，客戶感到厭煩：“別再打電話介紹你的游艇保險特惠了，我根本沒有游艇！”
然而，如果客戶擁有某些投資產品，或者某些即將發生的事情會影響到他們自身——比如新的稅收法案對其納稅產生影響——他或她實際上對收到一個有的放矢、個性化、針對個人的推銷心存感激。值得注意的是：“晚餐時間除外——毋庸置疑。”
五、客戶不希望在撥打客服電話的時候收到推銷
這是一個發生在所有行業中的普遍誤解，導致企業錯失了在觸點互動中創造巨大的客戶價值的機會。
正如所有事情一樣，機遇和風險共存其中。這一傳說的風險也是雙重的：首先，絕對不要嘗試向客戶銷售某物直到你已經掌握客戶滿意度——無論客戶最初撥打電話的原因是什么。其次，絕對不要進行一個廣泛、針對大眾市場、籠統的推銷方案。其中的機遇是相互的，當客戶的問題被順利處理完以后，這幾乎總是一個推銷的恰當時機：“XX先生，很高興我們可以為你解決這些問題。在結束我們的通話以前，我發現你是高爾夫球愛好者（也許XX先生用過他的信用卡支付過一些俱樂部費用或高爾夫球車租金）。也許你已經知道，我們的旅行服務部門正在推出一個喜來登酒店兩晚住宿特別優惠，附帶免費的高爾夫體驗，下周預訂只要99美金。你對這個有興趣嗎？”
銷售業務也提供了類似的機遇。亞馬遜（Amazon）和網飛公司（Netflix）為此提供了世界級的案例，基于客戶過去的選購、支付情況和對產品的等級評價，這兩個企業為客戶提供個性化的產品或服務，締造了高價值的跨行業客戶體驗。
六、客戶不想要提供自己的個人信息
在當今世界，我們廣為宣傳個人信息的使用，公眾對其關注也日益增長。個人信息包括，但顯然不僅限于：侵犯隱私、身份盜用，以及他人獲取你的電話號碼、郵寄地址和郵箱或互聯IP網址從而冒犯和騷擾你等真實案例。
然而，對于具有針對性、個性化和具體到消費者個人的互動體驗，客戶對其帶來的價值和益處給予了高度的評價。舉個例子，2000年初訂制化和個性化這兩個詞已經進入詞匯表。時至今日，個性化已經從某個在遠處回響的制造偶然性客戶愉悅隆隆聲加速發展成一個客戶期望的怒吼。為了獲取個性化、具有針對性的產品和服務及其益處，客戶必須向自己的供應商提供個人信息的相關數據。作為回報，企業必須保管數據（采用僅限于員工使用、可控和匹配職能角色的方式），并僅用于提供數據的原始目的。通過上述保證——以及企業品牌辛苦掙來的信任度——客戶們將和你共享信息。這是一個關鍵但是非常不穩定的事情，同時將機遇和風險發揮到了極點。個性化互動可以成為最強有力的企業忠誠度制造機，但是如果你沒能保護好或誤用了客戶信息——你將失去客戶的信任——也會同時失去你的客戶和市場價值。在2014年，零售商巨頭美國塔吉特（Target）公司經歷了一次備受矚目的數據缺口事件，包括其終端銷售機在內，該事件危及了4千多萬名客戶的個人信息。其結果是，企業的交易量徒然下降，隨后是股東價值縮減和CEO被更換。
這個戲劇性的例子說明了客戶戰略中的風險和機遇，以及在企業觀點（例如：一個低成本、高容量的銷售終端渠道）與客戶需求（例如：一個便捷、安全的支付體驗）之間取得平衡的需求。
七、客戶討厭電話轉接
我們直觀上覺得以上陳述是正確的，但是現實卻與之背道而馳：其取決于客戶是為了什么打電話進來。如果某個客戶聯系你是為了了解你的業務、產品、價格等的基本信息，他就可能非常期待能從第一個接線員處得到答案。然而，如果客戶想要專業的建議，他就并不期待第一個接線員能夠回答所有的問題。在這種情況下，一個電話轉接可以讓客戶感到安心，因為他將連接到某個專業的“對的”人那里。
客戶體驗的最佳實踐方案是進行一個獨立的通話，緊跟著“溫暖的移交”，同時第一個接線員始終留在線上，確保客戶得到了所需的回答，并在轉接途中向其他聯系員解釋客戶打來電話的原因。
雖然上述過程看似低價實惠，只需要標記好每一位員工的職能責任范圍，用類似組織圖一樣的簡單的基礎設備加以實現，然而令人驚訝的是，企業往往無法提供這種客戶體驗。
八、道歉永遠不夠（所以我們別這么做）
一個驅動面向客戶的員工行為的普遍傳說是，我們的客戶不想要道歉——他們只想要某些形式的過失補償或特權。在許多企業中，企業不僅從文化上認同這個傳說，并將其付諸實踐，員工們從不愿意承認錯誤或為過失負責，害怕那將只會讓客戶感到委屈并將在遲一些的時候想個辦法來找他們的麻煩。
這幾乎是完全錯誤的。事實上，客戶們曾反復地表示：在過失發生之后，企業能做的最有效的事情就是承認它——并且道歉。而為了產生最大效用，道歉應該和保證同時進行，企業需要表示自己已經采取行動來保證不會再次發生相同的過失。舉個例子，當我們在客戶互動過程中道歉的時候，隨后寄出一封管理層簽署的信件，說明公司已經確認了過失發生的原因并正在進行補救措施，這么做將確實地提高客戶忠誠度。企業對過失的響應和改正往往令客戶感到高興。這類案例中的客戶流失率往往比沒有發生客戶體驗問題的要低。
九、我們的客戶和其需求是特別的
另一個常見的誤解是客戶需要的是某個既定行業或地區的特別的企業，該企業需要和其他行業或地區的其他公司截然不同。顯而易見地，無論在哪個行業，每一位客戶都希望獲得迅速的服務，以及能夠簡單、及時地訪問到的供應商。 然而，和機動車制造企業的客戶相比，證券經紀公司的客戶會把快速簡單的下單放在更高的優先級。而和發型店的客戶相比，會計師事務所的客戶會對精確度的要求更高，雖然兩種客戶都需求精確的服務。
在同一個行業中，不同的客戶細分市場往往會具有相似需求，但需求的優先次序不同——舉例來說，我們想想金融服務，一些年長的人看重安全性多過于收益率，而年輕人貌似更偏好收益率。兩個群體都對收益率和安全性有需求，但是我們顯然需要不同的服務來吸引和留住他們。
除了優先次序或重要性比重的不同之外，我們還發現，大約30%左右的現實需求往往會和某個特定行業或客戶的具體情況有關。讓我們看看以下要點：
企業可以專注于一些和所有客戶都普遍相關的基本需求，以此開展客戶導向的轉型之旅。
提供了基本的忠誠度驅動需求之后，企業可以從“走”發展到“跑”的階段。通過市場研究，企業將確定吸引和留住細分市場所必不可少的30%左右的特殊需求及其不同的需求優先次序。
然而，當某個業務模型贏得了一個客戶集體，我們就將其假定為成功模式并克隆成“我們公司的標準流程組合”在全球推行，結果將會非常危險。30%的有效性往往會對企業造成毀滅性的破壞。
十、我們知道客戶需要（不需要）什么
這個傳說和誤解與企業往往迷信于早期建立的內部經驗和產品知識是緊密聯系的，由于企業過度相信自己的產品專長，他們往往會認為自己是客戶需求方面的專家。這其實和客戶需要問題有很大的不同。該結論假設產品專業知識等同于知道對客戶而言什么是最好的。事實上，即使企業具有強大的產品競爭力，它對（不斷變化的）客戶需求的了解有可能不比其他人多。在當前這個急速變化的環境下，這些公司也不大可能具有傾聽客戶、理解客戶和響應客戶的流程和競爭優勢。
除此以外，即使是熱心傾聽客戶需求的企業，也幾乎總是缺少如何了解和充分利用客戶實際需求并創造最大化價值的觀點。這是因為，只有客戶才充分理解自己如何獲得價值，以及如何從某些想要的東西中受益。這些深層的益處就是客戶有需要的原因。
理解客戶想要什么固然是好的。理解客戶為什么有這種需要則是至關重要的，其答案將會促進企業開發創造新的產品和服務，從而更好地迎合客戶的需求。這也是為什么我們在創造以需求為基礎的未來產品和服務的愿景里，不僅要讓企業參與，還必須將客戶納入其中。
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