深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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幫助制造業企業業績增長40%
| 如何解決企業中績效考核不公正的問題？ |
| 瀏覽量：1841次 發布日期：2016-11-8 17:46:21 |
績效考核向來是把雙刃劍，如果失去公平性，即會使員工積極性下降，不利于鼓勵員工做好工作，嚴重時還會誤導企業用人決策，從而產生逆向分配；相對的，績效考核在確保公平性的情況下，則能達到激勵員工，消除抵觸情緒的良性作用，又提升團隊的協作水平，有利于企業做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產率。
但是績效考核運作時常以目標為導向，實施到個人身上時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結果造成很大的影響，這就使績效考核存在不公平性，那么我們應該如何應對績效考核的不公平性？
績效考核早已在各種類型的企業中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監督等相互連接、環環相扣的重要內容，要使績效考核切實發揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運作。
在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準確、有效地獲取員工的考核結果。關鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難。
企業應明確績效考核指標設計是一個逐步完善的過程。指標的量化也要隨著企業內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業或剛起步不久的企業，由于該階段企業主要是抓銷售，客觀存在的內部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標數據，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見影的事。
單獨從考核指標量化來看，考核指標應分階段地根據企業的實際情況來設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并隨著內部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業處于何種階段，都可能會涉及到定性指標的量化問題。針對這個問題，有直接和間接兩種解決方式，在企業實際操作中，這兩種方式可以聯合使用。
直接解決辦法是針對定性指標可采用標準描述法，即將定性指標的評分標準按照優、良、中、差4個等級進行描述，界定清楚每一等級的評分依據。等級不應過多，一般以4個為宜，否則將會增加標準界定的難度，但也不宜過少，否則達不到“量化效果”。每等級可對應一個分數段或固定分數。在描述評分標準時，應盡可能描述得具體、準確一些，并隨著企業的發展而逐步完善這些標準，讓定性指標逐步得以“量化”。
間接解決辦法適用于定性指標無法得以較好的“量化”，則可通過增加績效管理手段來彌指標量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對評分結果寫明理由，尤其是評估為“優秀”的指標，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，并填寫績效溝通記錄表，以監督績效考核的公平性；也可以加大績效考核申訴的管理力度，鼓勵員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認真對待考核評分，尤其是對定性指標的評估。
在現實中，為避免考核結果“趨高”或“趨中”的現象，很多企業采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種 ：
強制分布法。 該種方法有很多，包括比例強制分布，如正態分布；數量強制分布，即規定每一考核等級的人數限制：或者二者聯合使用。 強制將評分結果拉開差距。即對同指標或不同被考核者，要求打分結果必須拉開定分數，避免分數集中度過高，或基本無差異。
固定評分法。 即對定性指標設計優、良、中、差等若干級別，每一級別對應于固定的分數，不允許評出固定分數之外的分數。例如，“優秀”對應的就是100分，“良好”對應的就是80分，因此，在打分時，根據被考核者實際情況只能打100分或80分，這樣設計一方面避免過多的人為干擾，另一方面也可將分數段強制性地拉開差距。
對于這些管理辦法，各企業都有運用，每一種方法都有優劣勢。然而，對定量指標數量較少或定量指標權重比較低的企業來說，運用強制分布法是眾多方法中相對較好的方法，但關鍵是如何“強制”。
從優勢上說，強制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現象，而且能夠控制企業人工成本。在這里，需要說明的是，強制分布法并不一定要嚴格按照正態分布去設計，企業可以根據自身的需要來做。
當然，強制分布法也有它的劣勢，即強制要求高分的比例或人數，這本身就帶有不公平性。但是，強制分布存在的很多優點是值得企業關注的。除了能將考核結果拉開差距并可有效控制人工成本外，關鍵是能夠引導考核者認真對待考核，讓考核變得更為有效。
由于有強制分布的要求，到底要給多少人高分，給誰高分，將成為擺在考核者面前的問題，因此，這就要求考核者認真對待每一個被考核者，盡量給出公平的評價。這樣經過長時間的實施推行，也會在定程度上讓考核者養成“嚴謹對待考核”的習慣，久而久之不公平因素就會逐步減少，而這時強制分布法也就可以“退居二線”，不必采用了。所以，總體上看，強制分布法還是利大于弊，可以作為企業的首選。
作為人力資源管理的難點，績效考核的公平性一直受到質疑。但是世上沒有絕對的公平，績效考核制度的本身就存在著無法徹底消除的局限，而績效考核制度的先天性缺陷，最終必然會影響到考核結果的客觀性、公平性。
當然，我們不能因噎廢食，摒棄績效考核。相反，我們應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出適合當時的考核制度，并根據公司的發展階段和時間變遷，不斷地改進完善，充分發揮績效考核的正面功效，盡量保證績效考核的公平性，而不要過分追求完美。
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