深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 思博咨詢|制造業如何制定企業年度總目標（第二步正確評估企業的外部情況） |
| 瀏覽量：1541次 發布日期：2016-12-15 23:19:48 |
企業的經營環境在不斷地發生變化，制定企業年度總目標管理者除了對企業內部資源了解之外，還要時刻關注企業的外部環境情況，對自身行業發展、市場結構、經濟形勢、競爭情況進行合理分析和評估。隨時隨地掌握市場環境變化，才能適時依市場變化而做出應變策略，減少目標制定出來而不能有效落地的情況。思博咨詢詳細分析企業年度總目標的制定過程（共六個步驟）。
文章摘自 思博咨詢公司出版書籍 作者 唐政 國內經營咨詢實戰派顧問專家，ABP&OBM系統創始人
評估企業的外部情況
第二步如何正確評估企業的外部情況 評估企業的外部資訊就是“知彼” 通過以下幾點進行分析
（一）產業的發展趨勢 1.? 從國家政策大方向、戰略方向去分析行業的前景
分析一個行業，首先就要看國家的政策大方向以及這個行業所處的大環境。具體分析方法就是多關注國家發展和改革委員會官網、產業政策網站、各大門戶網站，多了解國家 的一些產業政策。
2.? 觀察并了解行業規模
判斷一個行業的規模，可以看這個行業所服務的用戶群，是大眾用戶還是某一類特殊用戶群；可以看這個行業是否有地域限制；看這個行業的產值規模，這個數據一般由相關 機構公布。
3.? 行業的發展階段
大部分的行業都會經歷起步、成長、繁榮、穩定和衰落等幾個發展階段，很少有行業 能夠長久不衰。快速成長期和繁榮期是一個行業黃金時期。比如，目前，移動互聯網處于 成長期，PC互聯網處于繁榮期和穩定期，如果要你選擇從零開始進入這兩個行業，你會選 擇前者，還是后者？
4.? 觀察行業中的上市公司股票走勢和一些相關經濟指標
股價是行業景氣度的先行指標。上市公司的估價走勢在一定程度上反映了這個行業未 來的景氣度。這些相關的數據可通過炒股交易軟件和國家統計局官網等查找到。 另外，某些行業可通過一些經濟指標來判斷行業的景氣度。比如有色金屬行業可通過 美元指數走勢來觀察；發電量的變化在一定程度上反映了制造業的景氣程度；房屋銷售情 況數據可以反映出與之相關的家居裝飾、建材等行業的增長情況。
5.? 行業龍頭公司及行業頂尖人物的言論
了解一個行業，要了解這個行業中的龍頭公司有哪些，有哪些關鍵人物。多關注人物 的發言、演講、微博等，因為他們在這個行業中具備一定的話語權，他們的一些看法往往 代表了這個行業的發展方向。
（二）市場結構的變化
市場結構分為兩段：一段是市場通路的結構；一段是市場定位的結構。 通路結構就是市場從上游到下游會經過什么樣的變化，競爭者有多少。市場定位結構 就是企業給市場的認知是位于高、中、低哪一個層級。
（三）政治經濟形勢
政治經濟形勢的變化會影響企業的經營。未雨綢繆，對策就會做得好。
（四）競爭情況
企業可以對競爭對手的產品研發能力、團隊、資金實力、硬件設施條件等進行分析， 重點要關注品質、價格、交期和服務四個維度。
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競爭對手分析工具
競爭對手分析工具（Competitor Analysis）是一個系統性地對競爭對手進行思考和分析的工具，企業年度總目標制定時會用到。分析競爭對手的主要目的在于估計競爭對手對企業的競爭性行動可能采取的戰略和反應，從而有效地制定自己的戰略方向和戰略措施。
企業需要對那些現在或將來對企業的戰略可能產生重大影響的主要競爭對手進行認真分析。這里的競爭對手通常意味著一個比現有直接競爭對手更廣的組織群體。很多情況下，企業因為未能正確識別將來可能出現的競爭對手，才導致了盲點的出現。
一、需要分析的競爭對手
1. 現有直接競爭對手
企業應該密切關注現有的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快 的競爭對手，尋找其競爭優勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而 是出現在某特定的市場中。因此對不同的競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些 已經或有能力對企業核心業務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。
2. 新的和潛在的進入者
現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一 定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手有以下幾種。
（1）進入壁壘低的企業：有明顯經驗效應或協同性收益的企業。 （2）前向一體化或后向一體化企業：非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協 同效應。 （3）具有潛在技術競爭優勢的企業。
二、情報來源
對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。信息的 主要來源包括以下幾個部分。
（1）競爭對手的年度報告。 （2）競爭產品的資料。 （3）競爭對手的內部報紙和雜志。它們通常記載了許多詳細信息，比如新產品和服務 以及重大戰略行動等。 （4）競爭對手的歷史。這對了解競爭對手的企業文化、現有戰略和內部政策是很有用的。 （5）廣告。可以了解競爭對手的新產品主題、媒體策略和特定戰略的時間安排。 （6）行業出版物。這對了解競爭對手的財務狀況、產品數據等信息是很有用的。 （7）競爭對手的管理者的論文和演講。這對于了解競爭對手的內部程序、管理理念和 戰略意圖是很有用的。 （8）銷售人員的報告。雖然這些報告經常帶有偏見性，但卻提供了有關競爭對手、消 費者、價格、產品、服務、質量、配送等的第一手資料。 （9）顧客。 （10）供應商。供應商的報告對于評價競爭對手的投資計劃、行動水平和效率等是非 常有用的。 （11）專家和顧問的意見。許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰略。對這些 專家和顧問的了解是很有用的，因為他們在解決問題時通常采用一種特定的模式。
三、分析內容建立數據庫
為收集到的競爭對手的資料建立完善的數據庫，以便充分、及時地使用。應當收集的 資料包括以下內容。
（1）競爭對手或潛在競爭對手的名字。 （2）作業場所的數量和位置。 （3）人員數量和特征。 （4）競爭對手的組織和業務單位結構的詳細情況。 （5）產品和服務范圍情況，包括相對質量和價格。 （6）按顧客和地區細分的市場詳情。 （7）溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等。 （8）銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小 組銷售能力和銷售人員劃分方法。 （9）市場（包括重要客戶需求的確認與服務）的詳情。 （10）顧客忠誠度的預計和相對市場形象。 （11）研發費用、設備、開發主題、特殊技能、特征和地理覆蓋區域。 （12）作業系統設備的詳情，包括能力、規模、范圍、新舊程度、利用情況、產出效 率評價、資本密集度和重置政策。 （13）重要顧客和供應商的詳情。 （14）員工數量、生產力、工資水平和獎懲政策。 （15）內部關鍵人員的資料。 （16）控制、信息和計劃系統的詳情。 利用這個數據庫，企業可以分析和評價競爭對手未來的戰略行動，并提出保持競爭優 勢的建議。
四、分析競爭對手的戰略
要評價競爭對手的相對優勢和劣勢，必須對它們的戰略進行分析和評價。企業需要在多個層次上對競爭對手的戰略進行分析。
（一）職能戰略分析 競爭對手的每一個業務的主要職能戰略都必須認真分析。主要職能戰略分析的內容如下表所示。
職 能 戰 略 分 析 的 內 容
續表
（二）業務單位戰略分析
企業需要分析和評價競爭對手的業務單位水平，以便清楚地了解每個業務單位在競 爭整體戰略中的重要程度。要回答這一問題，就必須分析業務單位的作用、目標、組織結 構、控制和激勵系統、戰略地位、環境限制和機遇、管理者的地位，以及業務單位的業績 表現等。
可能影響業務單位地位的因素如下。
（1）業務單位的財務目標，增長能力和股東期望增長率，關鍵優勢和劣勢，變革的能 力和總體組合投資的特點。 （2）戰略關鍵決策者尤其是管理者的價值觀和期望。 （3 ）歷史上對競爭性行為的反應，以及對競爭對手的信心和期望。
下篇，企業制定年度總目標攻略（第三步制定策略）
注：部分表格內容忽略公布 有需求可以聯系思博咨詢張老師獲取或關注我們的微信公眾號SINBO100
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