深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
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專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 中日美典型企業人力資源管理模式特點分析與比較 |
| 瀏覽量：3353次 發布日期：2019-6-20 9:30:08 |
人力資源管理模式的特點，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進行概括和描述。中國的基于行政化的關系主義管理模式.改革開放進三十年來，我國企業的人力資源管理基本實現了由傳統的計劃人事管理模式向現代人力資源管理模式的轉變，但與西方先進的人力資源管理水平比較還存在著很大差距。
我國人力資源管理的基本定位仍屬于“行政化的關系主義管理模式”
如江蘇中天科技股份有限公司中天科技在20世紀90年代初進入光纖通信領域，現已形成電信、電力兩大主營產品產業鏈，涉足投資、置業、酒店服務等行業，成為擁有15家公司的現代企業集團。
1.行政化管理為基礎的國有企業中，等級森嚴、官本位思想嚴重，集權現象普遍。無論國企還是民營企業，人力資源管理更多體現出人事管理的特征，制度剛性強，機制不靈活，管理機械化。因此，我國企業的人力管理基礎仍只能定義在行政化管理為主。這種模式下的人力資源管理大多數情況下能體現出效率性，但效果性較差。
2.關系與資歷重于能力的用人觀，中國的企業在用人方面有“關系與資歷”重于能力的特征。國營企業中，人的地位高低仍按“等級”衡量，普通的晉升需要“論資排隊”，特殊的提拔需要看“上下級關系”如何。民營企業中，基于“裙帶關系”、“血緣關系”為主的用人觀念與行為，使中國的“經理人市場”始終處于“褪棍”發展之中。
3.固定型與流動型并存的混合用工形式，中國企業的用工制度已從“形式”上全面走向了“合同聘用制”，之所以在形式上加了雙引號，主要是國營企業從實質上講還很難完全做到“合同聘用制”。目前的國企還不具有完全自主地解聘人員的權利，除非職工自愿提出離職。而民營企業基本上是完全的“合同聘用制”，企業和員工具有“雙向選擇”性。因此，國企的用工形式基本上屬于“固定型”，而民企的用工形式屬于“流動型”。相比較而言，國企員工之間缺乏競爭，危機意識差;民企員工競爭壓力大，人員流動程度高。
4.物質與精神激勵并盆的激勵方法，我國企業的薪酬結構正在向多元化方向發展，員工薪酬結構一般由三部分構成:工資、獎金、補貼。其中工資仍占大部分。工資上一般采用“崗位技能工資制+浮動工資制”形式，獎金、補貼和福利的平均主義傾向明顯。
日本人力資源管理模式的特點
二戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規模生產的典范。日本的基于組織文化的資歷主義管理模式以東方文化為根基充分吸收美國為代表的西方先進管理思想、方法和理論，逐步形成了具有本國特色的人力資源管理模式，即基于組織文化的資歷主義管理模式。這種模式不注重市場調節，其規范化和制度化的程度也比較低，注重以組織文化引導員工行為，強調知人善用和員工對企業的忠誠，通過年功序列制和終生雇傭制為核心制度形成了牢固的勞資雙方合作關系。日本企業獨到的人力資源管理模式和制度，可以說為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻。
1.人力資源配置上，主要依靠內部培訓。日本企業具有用人上的相對封閉性，內部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。在聘用員工時，特別強調基本素質，不著重個人具體技能。由于重素質而輕技能，在培訓員工上要花很大功夫，日本企業在職工培訓上的投入是美國企業的25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業內部的管理制度、上下協調關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是，職工在本企業繼續就業才能發揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業穩定性增強，員工不愿離開熟悉的企業，企業也不愿意放棄自己培養的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累;缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現社會范圍內，人力資源的最佳配置。
2.人力資源管理上，具有情感式色彩。終生雇傭制是日本人力資源管理模式的核心，它體現出了終身就業、彈性工資和合作性勞資關系三者的有機協調，是日本傳統文化與人本主義管理方法相結合的產物。重視維持雇傭的穩定是日本企業的普遍傾向，而員工終身就業促進了員工對企業的依賴，故日本企業中的勞資關系具有合作性。日本企業的終生雇傭制，有助于職員就業的穩定性，使企業可以節約勞務管理費用，有助于對員工長期培訓，它確保了支撐著日本經濟的骨干企業在人力資源上的穩定性和高素質，有利于提高企業的生產效率與經營效益。
3.人力資源使用上，采取有限入口和內部提拔。日本企業具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內部調節來滿足，因而日本企業人才使用的人口狹窄，進入企業必須從基層干起，通過按部就班的培養過程，逐步了解企業、認可企業、完善自身、創造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性;缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業人才結構的優化。
4.人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業在直視使用外部激因同時，更多地使用內部激因，發揮內酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領導與員工之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創造一個友好、和諧和愉快的氣氛。企業還吸收職工參加管理，使職工不但對企業經營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發表意見，形成合作性的勞資關系。物質激勵也是彈性工資，工人收入的25%左右是根據企業經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業無需大批解底工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關;缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。
美國人力資源管理模式的特點 美國企業顯著特征是資本主義大規模生產的典范。美國的人力資源配置是非常靈活的，雙向選擇下的人員高流動性，很好地實現了全社會范圍內的個人/崗位最優化配置。美國公司對員工培訓工作極為重視，開發人的能力，培育有潛在能力的優秀人才。這些培訓成為公司提高員工專業知識和技能、增強企業競爭力的重要手段。
此外，許多美國企業還在繼續教育和成人教育方面進行巨額投資。如特立高(美國)電子科技有限公司成立于2004年, 公司總部坐落在美國伊利諾州, 是一家專業開發和生產各種工業傳感器的工廠, 同時是一家以工業控制產品, 汽車電子光學產品, 無線類電子產品等高科技電子產品生產商。
1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。企業和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現全社會范圍內的個人/崗位最優化匹配;缺點是企業員工的穩定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業的職工，有70%在本企業工作時間超過10年，而相應的數字，美國是37%。
2.人力資源管理上，實現最高度專業化和制度化。美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規范加以控制，對常現問題處理的程序和政策都有明文規定。這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，即使出現人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內容也易形成明確的規章和制度，擺脫經驗型管理的限制;缺點是員工自我協調和應變能力下降，不利于通才的培養形成。
3.人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。企業的中高層領導，可以從內部提拔，也可以選用別的企業中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創造了能人脫穎而出的機會;缺點是由于忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業的歸屬感不強。
4.人力資源激勵上，以物質刺激為主。美國企業多使用外部激因，少使用內部激因重視外酬的作用。員工工作的動機就是為了獲取物質報酬。可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發展成本;缺點是如遇經濟不景氣，企業無法說服員工通過減少.工資、降低成本來幫助企業渡過難關，只能解雇員工清除剩余的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。
中日美人力資源管理特色 基本原因比較分析中日美企業人力資源管理差異產生的主要根源在于：各國的文化傳統背景不同，各國社會制度存在差異，各國經濟發展水平及市場化模式不同，各國企業的管理水平及特色不同等。其中，文化傳統背景不同是產生差異的最基本原因。
概括地講，美國社會文化的特征是:崇尚自由主義、個人主義、英雄主義和理性主義;樂觀精神;表達情感的方式極具外向性;堅忍不拔;注重實際和冒險與創新;移民文化大熔爐;資產階級民主共和思想深入人心;商品經濟充分發展;對外開放及社會機制的不斷調整。在這種文化大氛圍和泰勒“科學管理”思想影響下，美國企業人力資源管理追求的是“理性主義企業文化”，表現為濃烈的個人主義，以自身利益為第一位，講究“求實、求生存”，它著意創新的精神、功利主義和重視制度管理，在管理及處事中講究原則性，“法治”觀念較強。
日本企業獨特人力資源管理模式的出現，有其特殊的歷史文化淵源。日本的單一民族思想和日本人崇尚“和為貴”、“忍為上”的理念使人們能夠自覺遵守紀律、有強烈的團隊精神、有忠誠于企業的“公司主義”和合作的意識。同時，戰敗后的日本經濟低迷，迫使日本企業向美國學習先進的管理方法。傳統的文化影響、特定的國情與先進管理方法相結合，鑄造了日本企業獨特的企業文化，形成了諸如終身就業的保障等一系列的人力資源管理制度。
我國歷史悠久深遠，文化輝煌燦爛。傳統文化的核心內容主要是人本思想、整體意識、統一與和諧原則、生生不息的精神、中庸之道和重視倫理與道德的理性。這些傳統文化深刻地影響著我國的企業，表現為中國企業的人力資源管理強調群體和諧，注重個體對群體的責任、奉獻和服務。它著意創新精神、民族主義和愛國主義，在管理與處事中以情為重、忽略制度和條例管理，“人治”觀念較強。
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