深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 企業如何打造最佳實踐的組織績效管理體系 |
| 瀏覽量：1604次 發布日期：2019-8-22 10:04:37 |
管理學界流行一句話老話“沒有衡量(績效)就沒有管理”，雖然有些夸大但足見績效管理之于企業經營管理的重要性。在多年的企業管理咨詢實踐活動中，筆者發現績效管理運行得當有可能讓企業經營獲得成功。美的創始人何享健曾告訴筆者“考核是美的實現多年高速增長的法寶之一”。
長虹集團總經理李進博士2016年實施“爭上游”績效管理計劃，消除了多年來事業部經營考核方面的“布朗運動”現象(即因上下經營考核博弈導致經營業績一年高一年低的奇怪現象)，2017年集團經營實現了較大幅度增長。神東煤炭2016年實施生產單位“完全成本”考核計劃，讓神東煤炭在2016年國內煤炭行業整體出現虧損的情形下仍實現盈利，而且思博咨詢顧問在調研中發現很多礦長都能如家數珍地告訴生產成本細節，這在資源型國企中確屬少見。
從身邊這些真實的企業實踐中，我們可以發現績效管理的重要性及其“威力”，就連大家誤以為不搞績效管理的小米其實非常注重銷售店面的坪效指標考核。此外筆者研究發現，在這些績效管理運行得當企業背后，都有一套剛性激勵約束機制設計，像美的何享健曾跟筆者說“看見這些事業部老總們沒有休息日的加班加點工作，我也經常勸他們多打打高爾夫，勞逸結合，同情歸同情，但美的這種跳高式績效考核機制不會更改”。
曾有學者建議，企業應該拋棄績效管理，但筆者迄今尚未發現有真正放棄績效管理的營利性企業，只是績效管理展現方式不同而已。“績效管理是一個世界性企業管理難題”，不同企業以及其不同成長階段，績效管理體制可能有所差異，這也是筆者常講的企業“績效管理無定式”。
“績效管理無定式”不代表企業績效管理體系不存在最佳實踐，那么如何評價企業的績效管理體系設計是否合理有效呢?筆者本文提出了一種企業組織績效管理體系的評估方法及工具，即通過這種工具，我們可以找出企業組織績效管理體系的“短板”及改進方向，從而幫助企業設計一套組織績效管理體系的最佳實踐方案。
企業績效管理通常包含二部分，其一是組織績效，著眼于企業經營高層經營意圖的貫徹與否，就是常說的經營“指揮棒”;其二是個人績效，著眼于中基層經營管理能力的建設，筆者近幾年管理咨詢實踐中發現大多數企業個人績效中亟待關注的是變革提升和戰略執行相關的考核指標。組織績效管理攸關企業經營計劃達成，相對比較復雜，是本文的重點;個人績效攸關企業中長期增長，不同企業差異較大，解決方案也各不相同。
首先，我們要搞清企業組織績效管理的本質是什么?筆者說過，組織績效管理的本質是實現企業經營意圖(operation intend)尤其是企業經營高層的經營意圖，具體而言，就是在戰略既定的前提下，衡量企業內部各職能部門和業務單元“是否在做正確的事”及其“做事的結果效果如何”。也就是我們常說的經營“指揮棒”，組織績效運行得當，高層就可以“運籌帷幄”，不必“事必躬親”，企業日常經營管理就會“協力同步、井然有序”，否則就容易出現“各行其是、各說各話、高層疲于奔命”的企業經營管理亂象。
其次，我們要分析企業組織績效運行受哪些因素影響呢?筆者和同事們在企業管理咨詢實踐過程中提出了組織績效運行體系圖，參見圖1.
從中我們可以看出組織績效運行受企業戰略管理和組織管理影響很大，有時候企業決策層會抱怨組織績效管理無法體現其戰略思想，也就是大家常說的年度經營計劃的戰略解碼問題，但實際上很多企業都不可能制訂出精細完整的中長期戰略規劃，所以筆者認為組織績效在戰略支撐方面真正需要揭示的是“戰略意圖(strategy intend)和經營意圖(operation intend)之間的關系”,通俗地講就是“1-3年之后企業要成為什么?以及企業要實現什么”。筆者認為，面對越來越動蕩的商業環境，企業可能無法清晰描繪未來“藍圖”，但董事會、經營層必須要有清晰的、一致的戰略意圖和經營意圖，切忌經營管理“摸著石頭過河”，年底找一堆理由解釋經營表現不佳。正如阿里巴巴馬云常說“每年年初我們必須很清楚自己想要什么?至于如何實現，那是各級管理者的事情”。此外，組織績效運行還受組織系統的影響，重點是部門或單元定位問題，譬如本來應該是利潤中心定位的業務單元定位為成本中心，顯然組織績效考核就會失偏。實際上，我們在組織績效管理體系診斷過程中，會發現企業的一些組織設計方面的問題。
如何評估企業的組織績效管理體系 最后，我們看看如何評估企業組織績效管理體系呢?筆者研究認為，可從四個維度進行評估(參見圖2.)，即(1)戰略的支撐性：(2)經營的針對性：(3)組織的匹配性：(4)體系的科學性。
(一)戰略的支撐性 即組織績效管理是否支撐企業戰略的實現，或者說體現了戰略意圖。 對于戰略的支撐性，又可以從三個維度進行評估，即(1)戰略職能：即評估企業的戰略性職能建設是否健全?戰略管理職能很多企業誤以為就是企業決策層和公司戰略管理部門的職責，就會出現“企業決策層在公司大會上不斷傳遞戰略思想，結果組織績效考核依然僅僅關注短期經營管理結果，決策層戰略管理思想無法落實”的現象。我們常說中層是戰略執行層，其實總部職能部門和業務單元都應該承擔戰略管理職能，因此均須背負相應的戰略管理指標。長虹“爭上游”計劃中提出的“行業地位提升管提拔”思想，明確將業務發展戰略責任交給業務單元經營班子，發展戰略績效結果直接與其內部職業生涯掛鉤。(2)戰略指標：即評估企業有否設計層層分解的戰略性指標，以及對于公司高層的戰略思想有否轉化成可落實執行的戰略性指標等。關于戰略指標，一些企業習慣將能力指標(即“補短板”指標)、研發投入指標、市場份額指標等作為戰略指標，但忽略了產品性指標(創新性)、品牌指標、新興市場拓展類指標。(3)戰略責任：即中層往往是戰略執行的主體，單位和部門經營管理班子對戰略績效結果有否承擔相應的責任，有否相應的針對中層管理人員的戰略性績效結果應用管理制度設計等。
(二)經營的針對性 即組織績效考核有否結合公司高層年度經營管理思想、有否結合各單位部門經營管理的短板提升需求等等，也就是如何確性企業經營層經營意圖明的問題。其實“經營的針對性”往往是組織績效管理中比較難的部分，因為有的企業經營高層(非董事會決策層)或業務單元經營層并不能清晰完整地表達出其經營意圖，這也受制于其能力素質。筆者最近幾年在為一些大型企業提供干部能力素質模型設計相關的管理咨詢服務中，會將這部分內容作為能力要項之一。 對于經營的針對性，又可以從二個維度進行評估，即(1)高層年度經營管理思想的解讀與踐行。通常，企業高層都會有年度經營工作總結講話、年度經營工作講話、年度戰略務虛會講話等，這些往往是企業高層對企業年度經營管理及行業形勢判斷的綜合思考結果，體現了高層年度經營管理思想或意圖，或直截了當或需研究解讀;企業高層年度經營管理思想往往是年度組織績效考核指標的重要來源，須經過梳理提煉，轉化成可量化的考核指標，明晰細則，落實責任。企業高層年度經營管理思想解讀及踐行常規流程：思想解讀-指標提煉-擬定考核方案-征集意見-反饋修訂-審核批準-考核評估。華夏基石通常按照此流程予以評估。(2)經營管理短板的自查與履責。高層年度經營管理要求往往是公司整體性經營管理方面的“短板”，但在不同單位、部門表現會有所不同，其考核要點乃至指標也會有所差異;具體單位、部門結合其過往一年的工作表現、年度上級要求等，都會有亟待改進的經營管理事項，即所謂“找差距”，然后制定相應改進提升計劃，衍生相關考核指標，即所謂“補短板”，“短板性”指標通常是量化可考核的，如不可量化不可考核，則不能列入“短板性”指標。華夏基石通常按照上述思想對企業組織績效與經營管理“短板”的契合性進行評估。
(三)組織的匹配性 即組織績效考核有否針對單位部門的核心職能，就是說是否“考的準”。 對于組織的匹配性，又可以從三個維度進行評估，即(1)分層分類：即對于業務單元及職能部門眾多的大型集團企業而言，分好層分好類是實現組織績效差異化管理的前提。這部分就是明確分類的邏輯、業務或部門群的定位，等等。(2)結合職能定位：即考核指標有否與單位或部門的組織定位及職責相匹配?對于部門而言，往往核心職能指標會保持相對穩定。(3)符合治理思想：即組織績效考核還要與企業的集團管控思想相吻合。譬如，對于監管類指標，職能部門是考核主體;對于服務類指標，內部客戶單位是考核主體;對于參謀類指標，直接上級是考核主體。我們通常說的組織治理包含法人治理結構和內部集團管控，組織績效考核應該要符合企業組織治理法則，避免出現“自己人打分，既是裁判員又是運動員”現象。這個問題在一些大型集團化公司中容易出現，大多是組織定位及管控關系出現了需要改進的地方。
(四)體系的科學性 即組織績效考核體系的效率、效果問題，是否“考的實”，這是績效管理專業性方面的問題，如考核指標是否體現SMART原則等。 對于體系的科學性，這是績效管理的“老”問題，不同企業及其不同成長階段，指標模式等均會有所不同，但從體系建設來看，有些共性部分，筆者認為一般可從四個維度對其進行評估。 (1)指標體系：即組織績效考核指標結構、層級、定義、類型、權重、公式、數據等。 (2)考核成本：即組織績效考核的評估主體參與數量、考核的繁瑣性、考核的簡便易操性等等，評估是否存在“以考代管、多頭考核、重復考核”、“為考核而考核”等現象。考核的確需要成本，但筆者尤其反對設立專門的考核崗位，這明顯不創造價值，“考核是手段而非目的”。 (3)制度設計：即組織績效考核的標準是否客觀科學、規則是否明確且剛性、考核流程是否健全等等。 (4)結果應用：即組織績效考核結果應用是否公平公正，是否完善，等等。考核結果通常與物質激勵、精神激勵(榮譽體系)、職業激勵等掛鉤，結果應用必須明確、可期，有獎有罰，并形成剛性制度，讓干部員工形成清晰的預期，從而引導其行為決策。
如何打造基于最佳實踐的企業組織績效管理體系，筆者前面說過，“績效管理無定式”，企業組織績效管理體系設計不可能“照搬照抄”，也不應該一成不變，而應該基于企業實際，設計并打造一套基于最佳實踐的組織績效管理體系，參見圖3.
企業組織績效管理體系建設是一個持續推進的過程，需要時間的積累，筆者建議企業可在管理咨詢公司的幫助下每年或定期進行體系診斷，其中差距分析也可參照標桿企業做法。在體系診斷的基礎上，提出改進方案和最佳方案，因為前面筆者講過，企業組織績效管理體系建設受企業組織管理、戰略管理、干部能力素質等因素影響，而這些方面的管理提升需要時間，因此企業的組織績效管理體系設計存在可行(to-be)方案和理想(would-be)方案二種，很多時候只能踐行可行方案。此外，筆者也建議企業的組織績效管理體系有相對的穩定性和延續性，否則容易引起中基層管理人員經營管理思想方面的混亂。而能夠保持這種穩定性的重要手段就是績效指標體系結構的相對穩定，參見圖4.
筆者發現，大多數企業都會建立三層級的組織績效指標體系，其中一二級指標相對穩定，三級指標即為年度實際考核指標，但不同企業會在指標分層標準上有所差異。實際上，大多數企業組織績效指標層級可以劃分為“價值觀層-戰略發展層-經營管理層”三大層級，而且指標越來越具體。當企業面對的商業環境越來越復雜時候，可以用上一層級指標替代下一層次指標，當企業面對的商業環境相對穩定可期時候，建議組織績效考核指標以三級指標即經營管理層級指標為主。績效管理確實很重要，缺之則易迷失管理，本文試圖通過一種組織績效管理體系評估方案和工具，幫助企業打造適合自己最佳實踐的組織績效管理體系。
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