深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 任正非：這是我對采購與供應鏈管理的要求 |
| 瀏覽量：2301次 發布日期：2018-8-28 16:18:37 |
如何定位采購工作？如何要求采購人員？ 華為的采購干部座談時，華為總裁任正非提出了對采購工作和采購人員的期望和要求。
對采購工作，任正非提出： 1，要形成戰略縱深，不要僅僅盯著供應商談判等細節上； 2，要提高計劃性； 3，加強風險管理，保障供應安全是第一位的，不要計較一時的儲備成本； 4，與最優秀的供應商建立戰略合作伙伴關系。
對采購人員，任正非提出： 1，要清楚戰略結構，有意識地培養戰略洞察能力和戰役管控能力； 2，要具有廣博的知識，像“八爪魚”一樣，深入四面八方，觸及到的每個領域要博眾家之所長； 3，要學會在確定性工作中找到不確定性，在不確定性工作中找到確定性，從而增強采購工作的計劃性； 4，要深入現場了解業務，踏踏實實提高專業技能。
1 采購要有戰略縱深，理解行業趨勢， 掌握采購方向，走向科學性采購。
第一，采購一定要有戰略縱深，不要僅僅盯著供應商談判等細節上。一是要深入研發領域，加快對產品的熟悉；二是看看世界級的科學論文、行業動向，增加對整個生態環境的理解以及世界未來發展趨勢的預判，提前幾年就有思想規劃；三是加強對生產和制程工藝的理解。采購人員要像“八爪魚”一樣，深入四面八方，具有廣博的知識，觸及到的每個領域要博眾家之所長。 第二，我們要實現科學性采購，繼續提高計劃性。采購的難點在于計劃、平衡、選擇等一系列復雜問題，希望大家學會在確定性工作中找到不確定性，在不確定性工作中找到確定性，這樣采購才能做到心中有數，做好系統性規劃。我們可以招進一些系統工程學、統計學、控制論、神經學……專業的優秀碩士、博士，讓他們先在基層實踐3-5年或更長時間，然后再分散到他們喜歡的工作崗位去，促進整個公司的工作更加具有計劃性、合理性。 美國第一架航天飛機的計劃是怎么做的？1969年，美國宇航局提出建造一種可重復使用的航天運載工具，運載火箭和衛星到太空，這個想法很好。1971年美國正式把研制航天飛機列入計劃，開始系統性工程規劃，涉及42萬名工程師、數萬項發明，其中有很多項還未發明出來。投入了100億美金，影子都沒有見到，美國國會又追加80億美金，還是沒有成功。經過十年的研制開發，總投資了250億美金，“哥倫比亞號”終于建造成功。這就是計劃。 第三，持續加強風險管理，任何情況下都要保障供應安全。前瞻性地識別風險，做好風險預案，端到端防范，對關鍵物料要有備份方案。加強對產品的歸一化設計，同時持續加強對計劃水平的提升，對于關鍵瓶頸物料及高風險物料，該儲備的要儲備，不要計較一時的儲備成本，保障供應安全是第一位的。 第四，采購要與世界最優秀的供應商建立戰略合作伙伴關系。未來的競爭是產業鏈和產業鏈的競爭，我們要持續加強產業鏈管理，掌控關鍵控制點，支撐產品相對競爭優勢。競爭中有合作，合作中有競爭，科學地做好競合管理。有效管理好產業鏈上的合作伙伴，維護良好的產業生態。我們要與產業鏈上下游協同，利用供應商優勢資源，共建高質量，不搞低價同質競爭；也要與研發及相關業務部門緊密協同，端到端保障質量。 我們要團結一切可以團結的力量，和世界上最優秀的供應商、客戶聯合，形成最強大的伙伴關系。加強與戰略供應商的合作，共同創新，共同進步，推動創新資源、最新技術、最新產品優先能為我所用，實現雙贏。我們要給予供應商更多的信任、機會以及發展空間。在同等條件下優先用戰略供應商，但是如果戰略供應商比別人落后了，我們提醒他以后，仍然不進步，也只能放棄合作。
2 采購體系人員要苦練內功，踏實提升專業技能； 開拓視野，不斷提升戰略洞察能力。
采購人員要做到胸有成竹，除了踏踏實實提升專業技能，做精、做細，更要開拓視野，有意識地培養戰略洞察能力和戰役管控能力。無論硬性采購還是軟性采購，都要清楚戰略結構，明白你在干什么、買什么、行業是什么……。我們不能改造世界，就要去配行業、適配這個社會。每個人都要苦練功夫，胸懷全局，才能提升自己的能力。我們的隊伍通過不斷循環、不斷錘煉，就能構筑整體競爭力。 第一，工程采購人員必須要具有工程項目經驗，否則就不具備做工程采購人員的資質。（注：在華為，采購業務的傳統范圍包括生產采購、行政采購、工程采購，近年來隨著消費者業務的崛起，軟性采購開始大規模涌現）以前我們做工程分包、采購的人有2/3不懂工程，四百多億美金的工程居然是虧損的。所以前兩年我們提出，用3年左右時間，通過訓戰結合，把不明白人換成有工程經驗的明白人，換下來的人員重新接受賦能，補齊工程經驗。下一輪，我們將再用3-5年時間，把明白人換下來，換成項目實踐中的優秀人員?？傊?，不明白就不準管了。這樣公司就會形成一個強大的作戰體系。我們要加強內行的采購隊伍，只有業務非常熟練才可以做采購代表，不能單純從價格的分包來確認產品質量。 我曾從一個小包工頭那里學到很多，他拿一個幾十萬人民幣的項目都能賺錢。我就問他：“平時看你沒幾個人，怎么能一下找到兩三百名磚工、木工、油漆工……，你是怎么管的，如何去平衡他們的職級？”他說：“我沒有管。廣東有一個村的人全是磚工，一個村全是石頭工，一個村全是木工，一個村全是油漆工……，全部專業化，他們內部有職級評定系統，職級是他們自己考的。如果我需要3個五級工、10個三級工、50個一級工，打電話就可以找到人?！边@個包工頭的工程做得很細致、高標準，價格不貴，他還能賺錢。德國也有很多這樣專業化的村莊，有個村莊專業做玻璃杯，兩個工廠的幾代人競爭了上百年，已經形成了一種和諧的競爭關系，沒有嚴格的區分老板與工人的概念。他們拿出表格來，關注的是占世界多少份額，而不是銷售額。 第二，采購人員要深入現場了解業務，踏踏實實提高專業技能。我們要看到蘋果和三星的戰略縱深，如果我們公司的采購以中國為中心，以中國人為中心，沒有深入作戰現場，沒有在大的采購集散地建立能力中心，沒有用多一些當地國家人，這樣的采購是什么呢？蘋果公司有駐廠代表深入到整個供應鏈條的企業中去，清楚掌握了行業動態，也清楚合作伙伴能拿多少利益，這樣蘋果就能做出世界上最好的產品。我們也要深入進去，而不是做表面功夫。我們有幾個駐廠代表，其中有幾個人清楚供應商的表格？沒有表格，怎么知道他們“自來水”的含量是什么，多少錢一噸“自來水”，一個人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果自己心里都沒有底，如何跟別人談判？你出的價格沒譜，只會被對方嘲笑，認為你是外行而已。通過談判達成的價格，剛好是貼近對方成本和讓對方保持合理的利潤水平，對方會認為你是高手，最后達成雙贏的結果。
3 軟性采購是基于信任，采購人員要放下精神包袱，將精力聚焦在技能提升上。
軟性采購本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到準確、審時度勢地掌握好這個采購，非常難。 第一，采購人員一定要拋棄私心雜念，把精力聚焦在技能提升上。我們要基于信任，每個人都值得信任，每個人都要改變采購的心理狀態。放下壓力，克服心里障礙，不要怕別人說什么，如果精神上背著沉重的包袱，技能是沒有用的。華為公司未來的發展前景很好，而且我們的人力資源政策逐漸趨于完善，會讓大家都得到合理報酬?？赡苡幸粫r半會的委屈，但是可以用時間來解決，不可能永遠都委屈你。 第二，贊成在戰略預備隊成立一個軟性采購分隊。一方面可以向先進的單位學習，另一方面戰略預備隊有不同體系的同事在一起磋商,形成一種正氣能量。天才成批來，把業務的運作方式和能力想明白，推進軟性采購的進步。 美國參謀長聯席會議主席約瑟夫·鄧福德，三年內從一星準將升到四星上將；俄羅斯現任國防部長謝爾蓋·紹伊古，由預備役上尉直接晉升為少將；中國的李作成也在二十多年時間從連長晉升到總參謀長。 采購為什么就不能產生“鄧福德”、“紹伊古”、“李作成”呢？應該是可以的。從來沒有救世主，也沒有神仙皇帝，全靠我們自己的努力。謝謝大家！
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